Początki „prawdziwego” zarządzania personelem w Polsce należy łączyć z upadkiem systemu gospodarki centralnie planowanej i powstawaniem gospodarki rynkowej. To wtedy, na początku lat 90-tych XX wieku, do Polski zaczął napływać szerokim strumieniem kapitał zagraniczny, a wraz z nim pierwsze wzorce rynkowego podejścia do zarządzania ludźmi. Pojawili się w Polsce pierwsi menedżerowie personalni, którzy w odróżnieniu od wcześniejszych „kadrowców” odpowiadali nie tylko za przestrzeganie przepisów prawa pracy oraz ubezpieczeń społecznych. Zaczęto poważnie myśleć o rozwoju kapitału ludzkiego. Pojęcie to po raz pierwszy pojawiło się wśród definicji używanych w języku biznesu. Nie jest to jednak właściwe miejsce na dywagacje na temat tego pojęcia. Chciałbym opowiedzieć o swoich doświadczeniach, jakie towarzyszyły mojemu „wejściu” w problematykę zarządzania personelem 20 lat temu.
Moje początki były na pewno różne od karier większości osób, które obecnie są liderami tego rynku. Myślę jednak, że moje spojrzenie z innej perspektywy może być ciekawe dla współczesnego, zwłaszcza młodego, czytelnika zajmującego się już „okrzepłą” problematyką zarządzania personelem.
Muszę przyznać, że temat prawa pracy, którym zajmuję się zawodowo od ukończenia studiów, był jednym z ostatnich o jakich marzył ówczesny absolwent Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Takie było również moje podejście do tego przedmiotu. W czasie studiów miałem niemal awersję do tematyki prawa pracy, natomiast przedmiotem moich szczególnych zainteresowań było prawo międzynarodowe. W 1990 r., kiedy broniłem swoją pracę magisterską, o prawie europejskim mówiło się jako o pewnej istotnej, ale jednak wirtualnej rzeczywistości. Prawie nikt nie wierzył w możliwość praktycznego wykorzystania jej przez Polskę jako członka Wspólnoty Europejskiej.
Po zakończeniu studiów szukałem możliwości wykorzystania swojej wiedzy w interesującej mnie dziedzinie. Trafiłem na ofertę pracy w Departamencie Współpracy z Zagranicą Ministerstwa Pracy i Polityki Socjalnej. Zakres zadań dawał możliwość kontaktów międzynarodowych z organizacjami systemu Narodów Zjednoczonych. Wybrałem taką pracę ze względu na możliwość wyjazdów zagranicznych, które w latach 80-tych były niezwykle ograniczone. Wielu moich kolegów „stukało się co prawda w głowę”, że chcę zdecydować się na państwową posadę, a nie zajmować się dużo lepiej płatnym prawem gospodarczym czy cywilnym. Postawiłem jednak na swoim i z dzisiejszej perspektywy myślę, że był to bardzo dobry wybór.
Od samego początku mojej pracy musiałem w sposób bardzo ścisły współpracować z tworzącymi się organizacjami partnerów społecznych. Zostałem oddelegowany do współpracy z Międzynarodową Organizacją Pracy. Organizacja wymagała, aby w jej obradach na zasadzie parytetu uczestniczyli przedstawiciele rządu oraz partnerów społecznych. Tymczasem od samego początku przemian w naszym kraju, a więc od 1989 r., bardzo trudne było zidentyfikowanie reprezentatywnych organizacji związków zawodowych, a zwłaszcza pracodawców. Współpraca z MOP spowodowała powstanie w naszym kraju Polskiego Trójstronnego Komitetu ds. Współpracy z MOP, powołanego do życia na mocy zarządzenia Prezesa RM Tadeusza Mazowieckiego jeszcze w 1990 r. Organizacja reprezentowała głównie przedsiębiorstwa państwowe, delegując swoich przedstawicieli do udziału w pracach MOP. Szybko jednak o wysłuchanie swojego głosu zaczęli coraz głośniej dopominać się pracodawcy prywatni, którzy ostatecznie utworzyli Polską Organizację Pracodawców Prywatnych.
MOP, będąc organizacją promującą prawo socjalne na poziomie ogólnoświatowym, wzięła na siebie ciężar pomocy w tworzeniu dialogu społecznego i zrębów nowoczesnego prawa pracy opartego na zasadach wolnego rynku oraz równoczesnym poszanowaniu praw pracowników. Wiele osób, obecnie pełniących wysokie funkcje w zakresie HRM, właśnie wówczas, wyjeżdżało na pierwsze stypendia organizowane przez MOP do jej siedziby w Genewie, Centrum Dialogu Społecznego w Turynie, a także do jej krajów członkowskich. Wyjazdy te dawały możliwość zapoznania się nie tylko z regulacjami prawnymi, ale zwłaszcza z praktyką zarządzania personelem, którą później można było dopasowywać do polskich realiów. Przejawem tego było coraz powszechniejsze rozumienie konieczności aktywnej współpracy trójstronnej na terenie kraju. Miała ona na celu wdrożenie konwencji i zaleceń MOP, standardów Rady Europy, w tym zwłaszcza Europejskiej Karty Społecznej. Jej ratyfikacja była jednym z warunków umożliwiających wstąpienie naszego kraju do Unii Europejskiej.
Przez ponad 5 lat, jako jedna z osób odpowiadająca za współpracę Polski z organizacjami międzynarodowymi, miałem okazję organizować i uczestniczyć w wielu ciekawych konferencjach i spotkaniach. W ich trakcie polscy przedstawiciele partnerów społecznych po raz pierwszy stykali się ze wzorcami obowiązującymi w innych krajach. Rozpoczynali dyskusje na temat tworzenia zrębów rynku pracy, charakteryzującego się nieznanym wcześniej zjawiskiem bezrobocia. Nastąpiła także zmiana podejścia do roli pracownika. Zaczęto traktować go nie tylko jako „maszynę wypełniającą polecenia przełożonych”, ale jako partnera pracodawcy będącego dla tego ostatniego twórcą wartości dodanej.
Nie ukrywam, że patrząc z boku na te pierwsze próby „reinginieringu”, a więc zmienienia mentalności pracowników i nowych pracodawców, z mieszanymi uczuciami podchodziłem do ich skuteczności. Było to szczególnie widoczne podczas prac nad projektami ustaw, kiedy trudno było znaleźć jakiekolwiek punkty styczne pracodawców i związków zawodowych. W tym miejscu muszę oddać hołd moim szefom, zwłaszcza ministrom Jackowi Kuroniowi i Andrzejowi Bączkowskiemu, którym mimo wielu trudności udało się doprowadzić partnerów społecznych do stołu negocjacyjnego. W wyniku tych dyskusji stworzono praktyczne zręby nowoczesnego rynku pracy, nieporównywalnego z tym sprzed roku 1989r.
Ktoś może zapytać co to ma jednak wspólnego z HRM. Moim zdaniem, gdyby nie te instytucjonalne zmiany, obecnie niemożliwe byłoby wdrożenie nowoczesnych technik zarządzania personelem. Z perspektywy konsultanta i doradcy w zakresie zatrudnienia i prawa pracy muszę jednak przyznać, że w stosunku do czołowych krajów jeszcze długa droga przed nami.
Po odejściu z Ministerstwa przez kolejne 15 lat zajmowałem się problematyką zarządzania personelem na różnych stanowiskach. Zamiast opisów poszczególnych stanowisk, pozwolę sobie na subiektywną ocenę sukcesów i porażek HRM w mijającym 20-leciu. Zdaję sobie sprawę, że moje poglądy mogą wydać się kontrowersyjne i nie wyczerpują całości zagadnienia, ale myślę, że mogą okazać się przydatne w dyskusji nad kondycją naszej specjalności AD 2010.
Co więc nam się udało? Po pierwsze, stworzyliśmy pojęcie HRM, które istnieje nie tylko w powszechnej świadomości biznesowej, ale również stało się odrębną specjalnością naukową z wyspecjalizowanymi uczelniami, wydziałami i wybitnymi naukowcami, miedzy innymi prof. S. Borkowską czy A. Pocztowskim. Co roku mury polskich Alma Mater opuszczają setki, jeśli nie tysiące, osób określających się specjalistami ds. zarządzania personelem. Jako wykładowca wielu uczelni muszę jednak wskazać, że ilość nie zawsze poszła w jakość. Wielokrotnie gdy pytam studentów dlaczego wybrali właśnie ten kierunek otrzymuję porażającą odpowiedź, że jest to najłatwiejsza specjalizacja na kierunkach zarządzania, gdyż można uzyskać tytuł magistra bez konieczności męczenia się z takimi przedmiotami jak np. rachunkowość. Takie podejście powoduje w praktyce, że duża część dyplomowanych HR – owców zna narzędzia i teorie, ale nie jest w stanie wykazać wartości dodanej swojej pracy dla efektywnego działania przedsiębiorstwa. Pamiętam, że będąc członkiem zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami podejmowaliśmy inicjatywy stworzenia minimalnych standardów wykorzystywanych przy edukacji „nowoczesnych kadrowców”. Poza standardowymi umiejętnościami postulowaliśmy położenie większego nacisku właśnie na aspekty finansowe działania HR. Ostatecznie jednak nie udało się tego przeforsować.
Sukcesem jest, że w coraz większej liczbie podmiotów gospodarczych zarządzanie personelem stało się nie tylko narzędziem, ale także elementem strategii. Coraz częściej mówi się wręcz o pojęciu strategicznego zarządzania personelem. Na potwierdzenie tej tezy można wskazać chociażby włączanie osób odpowiadających za HR do zarządów, dzięki czemu mają one bezpośredni wpływ na kierunki działania organizacji. Z drugiej jednak strony trzeba zwrócić uwagę, że model ten istnieje generalnie w firmach o korzeniach zachodnich. Tymczasem w wielu polskich podmiotach sprawy personalne nadal traktowane są po macoszemu, a więc głównie jako element kosztów, które w możliwie największym stopniu należy obniżyć.
Jeżeli chodzi o korporacje międzynarodowe, z moich obserwacji wynika, że po pierwszym zachłyśnięciu się modelami zarządzania personelem obowiązującymi w centralach, jesteśmy już na etapie dorastania do wytworzenia własnych wzorców. Tworzymy standardy odpowiadające naszej kulturze i specyfice pracy. Świadomość tą mają także menedżerowie obcokrajowcy, którzy przyjeżdżając do naszego kraju coraz częściej rozumieją, że muszą dopasować się do obowiązujących tu realiów.
Na koniec, muszę wspomnieć o dziedzinie, w której się specjalizuję, a więc o prawie pracy i podejściu do jego przestrzegania. I tak, po pierwsze, stwierdzam, iż wiedza na temat prawa pracy wśród osób, które odpowiadają za zarządzanie personelem jest zatrważająco niska. Wielokrotnie spotykałem się w praktyce konsultingowej, z tym że wysokiej klasy fachowcy z zakresu HRM popełniali żenujące z punktu widzenia prawa pracy błędy. Do ich „odkręcenia” wzywali prawników, którzy w takich sytuacjach, nawet przy najszerszej wiedzy, nie byli w stanie przyjść im z pomocą. W konsekwencji sprawy kończyły się w sądzie, a w ich wyniku firma ponosiła straty. Dotyczy to nie tylko ewidentnego łamania prawa, ale braku refleksji nad prawidłowością stosowania narzędzi zarządzania personelem, z punktu widzenia ich zgodności z prawem. Jako przykład podam popularne obecnie pojęcie high potentials, a więc osób wybranych do objęcia istotnych stanowisk w organizacji. Osoby te są wysyłane na szkolenia, awansowane a w konsekwencji otrzymują wyższe wynagrodzenia niż ich koledzy. Tymczasem jeżeli wybór tych osób nie jest do końca obiektywny to pracownicy, którzy nie znaleźli się na „liście wybrańców” mogą uznać tą praktykę za dyskryminację ze wszystkimi wynikającymi z Kodeksu Pracy konsekwencjami, w tym zwłaszcza finansowymi. Przykładów takich można by mnożyć.
Reasumując, jako 20-latek HRM w Polsce staje przed takimi samymi wyzwaniami, przed jakimi staje młody człowiek w tym wieku. Posiada już pewną wiedzę, o tym co chciałby robić, natomiast nie do końca jest zdecydowany jaką drogą pójdzie. Czas kryzysu ukazał bowiem, że dotychczasowe narzędzia i rozwiązania nie do końca odpowiadają czasom turbulencji, na które coraz częściej możemy być narażeni. Trzeba sobie życzyć, aby udało nam się wyjść z tego obronną ręką i pokazać, że zarządzanie personelem to nie tylko centrum kosztów, ale twórca istotnej wartości dodanej, niezbędnej przedsiębiorcom w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
Krzysztof Walczak
Orłowski – Patulski – Walczak Sp. z o.o.
Doradztwo Organizacyjno - Prawne
http://www.orlowski-patulski.pl 
