Od porządku do zaufania
W tradycyjnym podejściu wartościowanie miało przede wszystkim uporządkować stanowiska - ułożyć je w hierarchii, przypisać je do kategorii zaszeregowania, powiązać z poziomami wynagrodzeń. Taki cel nadal jest ważny. Bez porządku nie da się zbudować spójnego systemu wynagradzania. Jednak obecnie dochodzi drugi, trudniejszy wymiar - system musi być możliwy do wyjaśnienia.
Pracownik będzie mógł zapytać nie tylko o to, do której kategorii jest przypisany on i stanowisko. Zapyta również, dlaczego właśnie do tej oraz dlaczego jego praca została uznana za porównywalną z tą grupą stanowisk, a nie z inną, dlaczego inne stanowiska znajdują się wyżej, choć jemu wydają się podobne. W tym kontekście wartościowanie nie może być „czarną skrzynką” z odpowiedzią: „tak wyszło z metody”. Konieczne będzie wyjaśnienie, skąd wziął się wynik, jakie kryteria zostały zastosowane, co było podstawą analizy i na czym polegała wspólna logika oceny. Sama metoda, nawet najlepsza, nie zbuduje jednak zaufania.
Pracownicy muszą wiedzieć, kto jej używał, jak interpretowano kryteria i czy stosowano je rzetelnie. Dlatego kluczowe znaczenie ma komisja wartościująca. Nie jest ozdobą procesu ani formalnym wymogiem, który można spełnić przez powołanie kilku osób do podpisania protokołu. To zespół, który nadaje procesowi wiarygodność. Jego zadaniem jest ocena stanowisk i stworzenie podstaw do późniejszego jej wyjaśnienia.
Cała organizacja przy stole
Jeżeli wartościowanie ma służyć transparentności, musi być przeprowadzone przez osoby, którym organizacja ufa. Nie chodzi o osobiste sympatie. Chodzi o zaufanie do kompetencji, bezstronności i sposobu pracy komisji. Wartość pracy trudno ocenić z jednego miejsca w organizacji. HR zna metodę, strukturę stanowisk i powiązanie wartościowania z systemem wynagradzania. Menedżerowie rozumieją cele, odpowiedzialności i kontekst działania poszczególnych obszarów. Przedstawiciele pracowników mogą zwrócić uwagę na praktyczny wymiar pracy, który nie zawsze jest widoczny w opisach stanowisk. Każda z tych perspektyw jest potrzebna. Żadna samodzielnie nie wystarczy.
Dobrze skonstruowana komisja wartościująca zapewnia reprezentację wszystkich części organizacji. Nie tylko centrali, największych działów oraz kluczowych lub najlepiej opisanych stanowisk. W procesie powinny być obecne perspektywy różnych pionów, poziomów organizacyjnych, lokalizacji i typów pracy. To szczególnie ważne w organizacjach złożonych, w których obok siebie funkcjonują stanowiska produkcyjne, operacyjne, administracyjne, sprzedażowe, techniczne, eksperckie, obsługowe i menedżerskie. Każda z tych grup pracuje w innym kontekście, ponosi inną odpowiedzialność i mierzy się z innymi wymaganiami. Jeżeli komisja jest zbyt wąska, rośnie ryzyko, że część pracy zostanie oceniona przez pryzmat dominującej perspektywy. To, co dobrze znane i widoczne, może zostać uznane za ważniejsze. To, co mniej spektakularne, rozproszone albo trudniejsze do opisania, może zostać niedoszacowane. Dlatego reprezentacja wszystkich części organizacji jest warunkiem rzetelności wartościowania.
Komisja reprezentatywna, ale nie za duża
Zapewnienie reprezentacji wszystkich części organizacji nie oznacza, że komisja wartościująca powinna być bardzo liczna. Przeciwnie, produktywna komisja ma swoje granice. W praktyce najlepiej, gdy liczba członków jest poniżej 10, ewentualnie na poziomie „małych nastu” - wystarczającym do uchwycenia różnych perspektyw, ale nadal pozwalającym na rzeczywistą dyskusję, słuchanie argumentów i dochodzenie do wspólnych rozstrzygnięć.
Zbyt mała komisja może nie widzieć całej organizacji. Zbyt duża może zamienić się w forum dyskusyjne, a nie miejsce wspólnej oceny pracy. Wartościowanie wymaga porównywania argumentów i konsekwentnego stosowania kryteriów. Tego nie da się dobrze zrobić w grupie, w której każdy zabiera głos po to, aby zaznaczyć obecność swojego obszaru. W dużych i złożonych organizacjach rozwiązaniem jest praca w podkomisjach. Mogą one analizować stanowiska z określonych obszarów, pionów, lokalizacji lub rodzin stanowisk, ponieważ lepiej znają ich specyfikę. Nie zwalnia to jednak organizacji z obowiązku dbania o spójność całego procesu.
Komisja broni kryteriów
Dyrektywa i projektowane przepisy odwołują się do obiektywnych i neutralnych kryteriów. W praktyce samo ich zapisanie nie wystarczy. Trzeba jeszcze konsekwentnie je stosować. Na papierze wiele kryteriów wygląda neutralnie. Wiedza, odpowiedzialność, wysiłek czy warunki pracy mogą wydawać się oczywiste. Problem pojawia się przy interpretacji.
Dlatego konieczny jest zespół. Nie po to, żeby członkowie komisji walczyli o interesy swoich działów. Przeciwnie. Dobra komisja nie jest areną negocjacji o prestiż stanowisk. Jest miejscem wspólnego dochodzenia do możliwie obiektywnej oceny wartości pracy. To ważne rozróżnienie. Reprezentatywność komisji nie oznacza, że każdy jej członek „pilnuje swoich”. Oznacza, że przy stole są osoby, które znają różne części organizacji i potrafią wspólnie zastosować te same kryteria do różnych rodzajów pracy.
Wyjaśnialność jako miara jakości wartościowania
Dobrze przeprowadzone wartościowanie powinno dziś spełniać kilka warunków:
- powinno porządkować stanowiska - organizacja potrzebuje hierarchii, kategorii zaszeregowania i powiązania stanowisk z systemem wynagradzania;
- ograniczać ryzyko nierównego traktowania - kryteria muszą być obiektywne, neutralne i konsekwentnie stosowane;
- powinno być wyjaśnialne - organizacja powinna umieć odpowiedzieć, dlaczego dane stanowisko zostało ocenione w określony sposób i dlaczego uznano je za porównywalne albo nieporównywalne z innymi.
Ostatni warunek jest dziś kluczowy. Trudne do wyjaśnienia wartościowanie, zamiast stać się fundamentem transparentności, może przekształcić się w źródło nowych napięć. Dlatego w nowym kontekście prawnym i organizacyjnym poza dobrą metodą wartościowania trzeba mieć także komisję, której organizacja ufa: reprezentatywną, przygotowaną, pracującą według wspólnych zasad i konsekwentnie broniącą użytych kryteriów.
Jak przygotować wartościowanie stanowisk?
Sedlak
& Sedlak wspiera organizacje zarówno w kompleksowych projektach wartościowania stanowisk, jak i w samodzielnym prowadzeniu procesu.
System Struktur Wynagrodzeń umożliwia samodzielne wartościowanie stanowisk, tworzenie kategorii zaszeregowania oraz budowę struktury wynagrodzeń. W przypadku organizacji, które potrzebują szerszego wsparcia, cały proces może być również realizowany przy udziale konsultantów Sedlak
& Sedlak.
