Optymalizacja wynagrodzeń według aktualnych standardów – przykład

W artykule opisano hipotetyczny (choć zainspirowany realnymi działaniami) przypadek dużej spółki (firma A), która zdecydowała się na optymalizację bogatej oferty łącznych korzyści z pracy gwarantowanych swoim pracownikom. Szczegółowe cele, jakie postawił przed sobą zespół odpowiedzialny za to zadanie były dość wymagające:

• uwzględnić pełen zakres nagród istotnych z punktu widzenia pracowników,
  
• wyposażyć firmę w narzędzia umożliwiające efektywną konkurencję o obecnych, jak i przyszłych pracowników,
  
• odzwierciedlić poprzez system wynagradzania status firmy jako atrakcyjnego pracodawcy,
  
• stworzyć czytelne powiązanie pomiędzy wkładem pracowników a otrzymywaną nagrodą,
  
• uwzględnić indywidualne preferencje pracowników, zachowując przy tym stosunkowo dużą prostotę z punktu widzenia administracyjnego,
  
• wspomóc strategię firmy na najbliższe kilka lat, zakładającą między innymi personalizację produktów oraz usług,
  
• zapewnić maksymalną stopę zwrotu z nakładów ponoszonych na płace i świadczenia.

Żeby zrealizować te zadania należało dokonać trzech rzeczy:

• określić wartość, jaką pracownicy przywiązują do poszczególnych nagród – zarówno tych finansowych, jak i pozafinansowych,
  
• zrozumieć w jaki sposób wartości te różnią się pomiędzy grupami pracowników i jaka będzie reakcja tych grup na odmienne kombinacje składników wynagrodzeń,
  
• określić stopę zwrotu z inwestycji w przypadku różnych strategii wynagradzania.

Zespół odpowiedzialny za przeprowadzenie projektu składał się z pięciu osób, reprezentujących HR oraz dział finansów. Pierwsi z nich byli odpowiedzialni za utrzymanie spójności rekomendacji z panującym w firmie sposobem wynagradzania i zarządzania ludźmi. Drudzy gwarantowali, że zespół używa dokładnych i odpowiednich danych na temat kosztów, a analizy ilościowe są równie rygorystyczne jak w przypadku innych poważnych decyzji inwestycyjnych. Powołano również grupę konsultacyjną złożoną z menedżerów liniowych związanych z różnymi działami. Koniec końców to właśnie oni byli odpowiedzialni za implementację dużej części zaleceń.

Chociaż opisana w artykule metoda może koncentrować się na dowolnych zachowaniach pracowników, mających wpływ na wynik finansowy firmy to w tym przypadku uwagę przywiązano przede wszystkim do utrzymania pracowników. Na wstępie opracowano więc listę elementów wynagrodzenia zwyczajowo uznawanych za mające znaczący wpływ na skuteczność retencji pracowników. Żeby potwierdzić postawioną hipotezę zadbano również o opinie pracowników już na tym etapie. Powołano w tym celu 20 zespołów fokusowych, których członkowie stanowili reprezentację różnych grup zatrudnionych z kilku siedzib firmy. Konsultacje doprowadziły do opracowania macierzy wynagrodzeń. Składała się ona z 12 elementów, z których większość posiadała trzy różne warianty.



Następnym krokiem analizy było sprawdzenie jaką wartość mają dla pracowników różne kombinacje nagród zebranych w macierzy. Posłużyła więc ona jako podstawa do zaprojektowania pytań analizy conjoint. Jej cele było wykazanie co pracownicy cenią najbardziej i jakie zmiany w pakiecie wynagrodzeń są skłonni zaakceptować. Możliwość uzyskania tego typu informacji wynika z charakterystyki metody conjoint, która zmusza respondenta do podejmowania decyzji odnośnie zestawów mniej lub bardziej preferowanych cech (w tym przypadku poszczególnych opcji składników wynagrodzenia). Na koniec badania postanowiono zapytać zatrudnionych o określenie prawdopodobieństwa pozostania w firmie przez okres następnych trzech lat pod warunkiem uzyskania preferowanego pakietu wynagrodzeń. Z punktu widzenia konstrukcji badania warto tutaj zwrócić uwagę, iż zapytano nie o odczucia („W jakim stopniu podoba ci się pakiet wynagrodzenia, wynikający z twoich odpowiedzi?”), ale o konkretne, interesujące firmę zachowanie („Co zrobisz, jeśli otrzymasz dany pakiet wynagrodzenia?”).

Zebrane dane pozwoliły ocenić preferencje nie tylko ogółu zatrudnionych, ale także specyficznych grup zawodowych. Przykładowo dział HR szczególnie dużą uwagę przykładał do opinii osób związanych z działem sprzedaży oraz rozwoju produktów, który był kluczowy dla realizacji strategii biznesowej. Przeanalizowano także oczekiwania pracowników posiadających różny staż pracy oraz takich, którzy wykazywali się maksymalną efektywnością.

Żeby określić finansowe implikacje związane z preferencjami pracowników odnośnie elementów wynagradzania należało zdefiniować koszt rotacji zatrudnionych oraz zastosowania poszczególnych rozwiązań. Bez tych danych, patrząc wyłącznie na krzywe użyteczności poszczególnych elementów pakietu wynagrodzeń, zespół odpowiedzialny za zmianę doszedłby zapewne do przekonania, iż aby poprawić retencję pracowników wystarczy wszystkim zagwarantować maksymalnie atrakcyjne nagrody. Wniosek to tyleż oczywisty, co trudny do zastosowania w praktyce.

W przypadku kosztów związanych z rotacją pracowników warto zaznaczyć, iż mogą się one znacząco różnić w zależności od zastosowanej metodologii pomiaru. Podejście konserwatywne, zwane również pasywnym, uwzględnia wyłącznie widoczne i łatwo mierzalne koszty. Należą do nich opłaty za rekrutację, premie za polecenie, wydatki na koszty podróży związane z procesem rekrutacji, koszty relokacji pracowników jeśli pokrywa je pracodawca itp. Bardziej nowatorskie, szersze podejścia uwzględnia dodatkowo takie czynniki jak przykładowo:

• obniżoną efektywność pracy całej komórki organizacyjnej gdy stanowisko jest nieobsadzone lub zajmowane przez nowego, nie w pełni wdrożonego pracownika,
  
• czas poświęcony przez zatrudnionych biorących udział w procesie rekrutacji (przykładowo menedżerów),
  
• wydatki na szkolenia,
  
• ryzyko pozyskania przez konkurencję ważnych dla firmy informacji posiadanych przez odchodzących pracowników.

Właśnie tego typu podejście zastosowano w omawianej firmie. Następnie skalkulowano koszty zapewnienia poszczególnych elementów wynagrodzenia w każdym z trzech wariantów. Z takimi analizami nie ma zazwyczaj większych problemów – każdy pracodawca dysponuje potrzebnymi danymi lub bez problemu jest w stanie je uzyskać od różnych partnerów zewnętrznych. Nieco więcej trudności mogą sprawić tylko niematerialne składniki pakietu łącznych korzyści z pracy - przykładowo jakość kontaktów z przełożonymi. Jest to element zbyt ważny z punktu widzenia decyzji o kontynuacji zatrudnienia w danej firmie, aby można go było pominąć w analizach. W takim przypadku należy w jakiś sposób oszacować koszty związane z przygotowaniem menedżera to efektywnego pełnienia powierzonej mu funkcji. Zazwyczaj bierze się więc pod uwagę inwestycje związane z:

• opracowaniem i wdrożeniem modelu kompetencji menedżerskich,
  
• systemem oceny perspektyw pracowników na skuteczne pełnienie funkcji menedżerskich,
  
• systemem oceny efektywności menedżerów i programów rozwoju umiejętności, w których uczestniczą,
  
• organizacją szkoleń dla menedżerów,
  
• organizacja mentoringu w firmie,
  
• przypisywaniem menedżerów do różnych projektów w celu poszerzenia ich kompetencji.

Dysponując wszystkimi trzema zestawami danych można już było przystąpić do procedury optymalizacji. W sposób zaprezentowany w tabeli przeanalizowano w jej trakcie kilkanaście różnych wariantów.



Graficznie różnice pomiędzy poszczególnymi rozwiązaniami można zaprezentować na wykresie.



Oś X dotyczy przesunięć w nakładach przeznaczanych na wynagrodzenia. Z kolei na osi Y zaznacza się odpowiadające im zmiany we wskaźniku opisującym rotację pracowników. Rozwiązania leżące na pomarańczowej linii (której wzór określa się na podstawie wyników analizy conjoint i danych o kosztach) są najbardziej efektywne. Innymi słowy utrzymując dany poziom inwestycji nie da się lepiej rozdysponować środków, aby osiągnąć określony poziom wskaźnika retencji. Jeden z przykładowych wariantów znajduje się poza krzywą. Nie jest on optymalny, gdyż można osiągnąć ten sam cel mniejszymi kosztami lub też polepszyć wskaźnik retencji zachowując ten sam poziom nakładów. Znając kształt krzywej można więc dokonać wyboru strategii, zgodnie z jednym z pożądanych scenariuszy:

• utrzymanie aktualnych nakładów i relokacja środków w taki sposób, aby zapewnić pracownikom korzyści najbardziej dla nich cenne, co powinno doprowadzić do polepszenia wskaźników retencji i związanych z tym oszczędności (np. pakiet III),
  
• utrzymanie aktualnego poziomu rotacji oraz ograniczenie nakładów na wynagrodzenia poprzez koncentrację na składnikach, które pracownicy cenią najbardziej (np. pakiet II),
  
• zmaksymalizowanie efektywności retencji pracowników, które wymaga określenia nakładów jakie firma chce ponieść i rozdysponowania ich zgodnie z wynikami analizy conjoint (np. pakiet IV).

Prezentowana firma zdecydowała się na jeden z wariantów wynikający z ostatniej strategii. Wśród wstępnych założeń nie położono bowiem nacisku na oszczędności, ale przede wszystkim optymalizację wydatków i usprawnienie retencji pracowników. Dopuszczano więc możliwość poniesienia dodatkowych nakładów, ale musiały mieć one uzasadnienie i maksymalną efektywność. Efekty okazały się bardzo zbliżone do przewidywań. Przeprowadzone w późniejszym czasie badanie satysfakcji z płacy wykazało znaczący jej wzrost. Jednocześnie zmniejszyła się stopa rotacji pracowników, a koszty wprowadzonych rozwiązań tylko minimalnie przekroczyły zakładany budżet.