Zaproszenie do raportu Sedlak & Sedlak 2017

Czy Pana/i zdaniem wynagrodzenia pracowników branży IT będą rosły

Najmłodsi z listy najbogatszych Polaków w 2017 roku

Edgar Łukasiewicz 530

Robert Gryn 710

Tomasz Domagała 2 190

*dane w mln PLN

Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Sprawdź, ile zarabia:

Kasjer bankowy 2813 PLN
Pracownik ochrony 1949 PLN
Kierownik oddziału 5645 PLN
Geofizyk 4800 PLN
Geoinformatyk 3647 PLN
Monter okien/drzwi 2715 PLN
Instruktor tańca 2870 PLN
Kowal 2824 PLN
Starszy referent 2824 PLN
Operations manager 11175 PLN
Abonament portalu wynagrodzenia.pl

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport Płacowy Sedlak & Sedlak 2016

wynagrodzenia - kwiecień 2017

sektor przedsiębiorstw - 4 489 PLN
- 1.9% (m/m)    4.1% (r/r)

płaca minimalna - 2017 2 000 PLN

PKB - III kw. (r/r) 102.5%

inflacja - kwiecień 2017 (r/r) 2%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Mediana - wartość dzieląca wszystkie dane na pół. Poniżej i powyżej mediany znajduje się dokładnie po 50% danych.

Wprowadzenie
do wynagradzania

Łączne korzyści z pracy.
Polski model Total Rewards

Systemy premiowania

Wynagradzanie kadry menadżerskiej

Benefity pozapłacowe
- jak uniknąć pułapek podatkowych?


pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Badania HR jako część systemu wynagradzania

03.04.2017 Konrad Kulikowski
Czy badania opinii i przekonań pracowników mogą być istotną częścią systemu wynagradzania?
System wynagradzania jest jednym z najważniejszych elementów funkcjonowania każdej organizacji biznesowej (Shaw i Gupta, 2015). Jedną z zasadniczych cech efektywnego systemu wynagradzania jest zapewnienie wysokiego poziomu wykonania pracy przy spełnieniu dwóch warunków: budowaniu satysfakcji pracowników z wynagrodzenia i generowaniu możliwie jak najniższych kosztów dla pracodawcy. Innymi słowy, efektywny system wynagradzania musi zaspokajać potrzeby pracowników i być dla nich satysfakcjonujący. Satysfakcja z wynagrodzenia jest niezwykle istotna, bowiem, jak wskazują badania, pozytywnie wiąże się z poziomem wykonania pracy, a negatywnie z zamiarem opuszczenia organizacji (Ramaswami i Singh, 2003; Currall, Towler, Judge i Kohn, 2005; Singh i Loncar, 2010; De Gieter, De Cooman, Hofmans, Pepermans i Jegers, 2012; De Gieter i Hofmans, 2015). Satysfakcja z wynagrodzenia jest ważna, gdyż to, w jaki sposób wynagrodzenie będzie oddziaływać na pracownika, mniej zależy od obiektywnej wysokości wynagrodzenia, a bardziej od subiektywnej percepcji tego wynagrodzenia. Istotne jest bowiem nie to ile pracownik zarabia, ale to jak intepretuje otrzymywane wynagrodzenie. To właśnie wskaźniki satysfakcji z wynagrodzenia obrazują postawy pracowników wobec ich zarobków. I w tym miejscu ujawnia się ogromna rola badań HR, które pozwalają na analizowanie postaw i przekonań pracowników. Badanie satysfakcji z wynagrodzenia jest kluczowym elementem konstrukcji efektywnego systemu wynagradzania. Nie można przecież skutecznie wynagradzać pracowników, nie wiedząc czy są oni z tego wynagrodzenia zadowoleni. Tylko wynagrodzenie, które prowadzi do satysfakcji pracowników, może być efektywne. Dlatego za uzasadnione wydaje się twierdzenie, że cykliczne badania przekonań pracowników na temat wynagrodzenia muszą być elementem składowym każdego efektywnego systemu wynagradzania.

Po co badać satysfakcję z wynagrodzenia?


Wciąż jednak wielu menedżerów i specjalistów zarządzania ludźmi ma pewne opory przed badaniem satysfakcji z wynagrodzenia. Częste powody rezygnacji z prowadzenia badań opinii pracowników o wynagrodzeniu można by opisać w postaci dwóch nieprawdziwych przekonań:

Mit 1: Nie ma potrzeby, by badać satysfakcję z wynagrodzenia. Oczywiste jest, że im więcej zapłacę, tym bardziej zadowoleni będą pracownicy – co tu badać?

Mit 2: Nie będziemy badać satysfakcji z wynagrodzenia, bo i tak nie mamy na nią większego wpływu. Zadowolenie z wynagrodzenia zależy od wysokości wynagrodzenia, a my, nawet gdybyśmy chcieli, to nie jesteśmy w stanie już więcej płacić – sorry, ale taki mamy budżet.



Oba powyższe stwierdzenia są nieprawdziwe. Być może trudno w to uwierzyć, bo przeczy to potocznej intuicji, jednak wysokość wynagrodzenia ma niewielki związek z tym, jak bardzo jesteśmy zadowoleni z naszych zarobków. Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw i Rich (2010) przeprowadzili przegląd ponad 90 badań nad związkiem wynagrodzenia z satysfakcją z pracy. W efekcie swoich analiz zauważyli, iż związek wysokości wynagrodzenia i zadowolenia z wynagrodzenia jest bardzo słaby, równy 0,23 (na skali, gdzie 0 – to brak związku, a 1 – to związek całkowity). Sami autorzy konkludują, że wygląda na to, iż wbrew popularnym poglądom, wysokość wynagrodzenia ma jedynie marginalny związek z satysfakcją pracowników. Wyniki badań naukowych przeczą mitowi nr 1. Jeśli ktoś twierdzi, że jedynym, co wiąże się z satysfakcją z wynagrodzenia jest wysokość comiesięcznej wypłaty, to nie bazuje na faktach, ale na swoich subiektywnych intuicjach i przeczuciach.

Mit drugi, mówiący, iż kierownictwo nie ma wpływu na satysfakcję z wynagrodzenia, bo zależy ona jedynie od wysokości wynagrodzenia, które z kolei jest ściśle ograniczone dostępnym budżetem, również wydaje się być nieprawdziwy. Takie przekonanie może być jednak dobrym sposobem na zrzucenie z siebie odpowiedzialności za brak zadowolenia pracowników. Myśląc: „Chętnie dałbym podwyżkę, by podnieść satysfakcję z wynagrodzenia, ale przecież nie mamy na to pieniędzy”, można oczyścić swoje własne sumienie przesuwając odpowiedzialność na bezosobowy budżet. Wiemy już jednak, że wysokość wynagrodzenia słabo wiąże się z satysfakcją z niego, więc nawet gdyby kierownictwo miało nieograniczony budżet i w nieskończoność dawało podwyżki, wcale nie gwarantuje to zadowolenia pracowników. Zatem, zrzucanie odpowiedzialności za brak satysfakcji z wynagrodzenia na zbyt mało funduszy w budżecie wynagrodzeń to jedynie usprawiedliwianie się, które nie doprowadzi do poprawy sytuacji firmy. Tymczasem zadowolenie pracowników silnie wiąże się z czymś, na co kierownictwo organizacji ma niemal całkowity wpływ – ze sprawiedliwością systemu wynagradzania (Tekleab, Bartol i Liu, 2005). Nawet gdy firma nie ma funduszy na wysokie wynagrodzenia, to zawsze może zadbać o to, by wynagrodzenia te były przyznawane i dystrybuowane sprawiedliwie. Ta sama kwota wynagrodzenia może być przyznawana na różne sposoby i może powodować zadowolenie bądź rozczarowanie pracowników (Gupta, Conroy i Delery, 2012). Jednak, by wynagradzać sprawiedliwie, władze organizacji muszą badać opinie pracowników o systemie wynagradzania i wprowadzać realne zmiany bazując na wynikach takich badań.

Sprawiedliwość wynagradzania a satysfakcja z wynagrodzenia


Przytaczane wcześniej dwa mity pokazują, że satysfakcja pracowników to nie prosta wypadkowa wysokości ich wynagrodzenia, a kierownictwo może próbować budować satysfakcję z płacy nie tylko poprzez podwyżki. Właśnie dlatego istotne jest badanie opinii pracowników na temat ich wynagrodzenia, ponieważ pozwala dostarczyć wiedzy o subiektywnej perspektywie zatrudnionych w firmie osób. Dzięki takiej wiedzy można bez zwiększania wysokości płacy oddziaływać na percepcję wynagrodzenia tak, by było postrzegane jako bardziej sprawiedliwe, a przez to zwiększać zadowolenie pracowników. Jak już wspomniano, istotnym czynnikiem wiążącym się z zadowoleniem z wynagrodzenia jest postrzegana sprawiedliwość wynagradzania. Pracownicy, którzy postrzegają swoje wynagrodzenia jako sprawiedliwe, są bardziej z niego zadowoleni niż pracownicy, którzy uważają, że ich wynagrodzenie jest niesprawiedliwe (Williams, McDaniel i Nguyen, 2006; Tremblay, Sire i Balkin, 2000; Cohen-Charash i Spector, 2001; Tekleab, Bartol & Liu, 2005).

Analizując opinie pracowników o sprawiedliwości wynagradzania, warto skupić się na poznaniu przekonań pracowników w dwóch obszarach: sprawiedliwości dystrybuowania wynagrodzenia oraz sprawiedliwości procedur wyliczania wynagrodzenia (Cohen-Charash i Spector, 2001). Sprawiedliwość dystrybuowania wynagrodzenia odpowiada temu, czy pracownik postrzega je, jako dzielone sprawiedliwie pośród wszystkich członków organizacji. Przykładowe pytanie badające ten obszar sprawiedliwości może brzmieć: czy twoje wynagrodzenie jest sprawiedliwe w porównaniu do wynagrodzenia innych pracowników wykonujących podobną pracę? Natomiast sprawiedliwość procedur przyznawania wynagrodzenia dotyczy tego, czy pracownik uważa za sprawiedliwe zasady, według których wynagrodzenia są naliczane. Przykładowe pytanie pomocne w analizie tego aspektu sprawiedliwości mogłoby brzmieć: czy zasady, według których naliczane jest twoje wynagrodzenie, są sprawiedliwe? (Tekleab, Bartol i Liu, 2005).

Heurystyczny model roli badań postaw i opinii pracowników jako kluczowego elementu w kształtowaniu sprawiedliwości wynagradzania i satysfakcji z wynagrodzenia

Schemat

Źródło: opracowanie własne



Schemat 1. przedstawia ogólny model obrazujący rolę, jaką spełniają badania postaw i opinii pracowników w efektywnym systemie wynagradzania. Zasadniczym założeniem modelu jest traktowanie sprawiedliwości wynagradzania jako czynnika mediującego pomiędzy wysokością wynagrodzenia a zadowoleniem z wynagrodzenia. Takie założenie oznacza, że wynagrodzenie prowadzi do satysfakcji z wynagrodzenia szczególnie wtedy, gdy wytwarza w pracownikach przekonanie o sprawiedliwości wynagradzania. Dlatego nawet wysokie wynagrodzenie, które jednak oceniane będzie przez pracownika jako niesprawiedliwe, może nie prowadzić do satysfakcji z wynagrodzenia. Model prezentowany na schemacie 1. ukazuje ponadto, że badania mogą pomagać poznać zarówno opinie na temat sprawiedliwości wynagradzania, jak i satysfakcji z wynagrodzenia. A co najważniejsze, poznanie opinii pracowników umożliwia zwrotne działania naprawcze. W trakcie badań satysfakcji z wynagrodzenia można ustalić, czy zasady jego wyliczania są postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe. Badania opinii pracowników o wynagrodzeniu pozwalają także ocenić, czy sposób, w jaki jest ono dystrybuowane pomiędzy poszczególnymi pracownikami, jest w odczuciu pracowników uczciwy. W końcu analiza postaw pracowniczych umożliwia sprawdzenie, czy sama wysokość wynagrodzenia jest oceniana jako niska czy wysoka, czyli jaka jest rozbieżność między oczekiwaniami pracowników a otrzymywanym wynagrodzeniem. Ale co najważniejsze, dzięki zebranym w efekcie badań informacjom na temat przekonań pracowników o wynagrodzeniu, można skutecznie oddziaływać na określone aspekty systemu wynagradzania tak, by zwiększać poziom zadowolenia pracowników z otrzymywanego wynagrodzenia. Narzędzia pomagające rzetelnie ocenić zarówno ogólne zadowolenie z pracy w firmie, jak i postrzeganie przez pracowników poszczególnych aspektów systemu wynagradzania udostępnia platforma badaniaHR.pl.

Istota prowadzenia własnych badań satysfakcji z wynagrodzenia


Badanie satysfakcji z wynagrodzenia oraz czynników na nią oddziałujących na poziomie konkretnej firmy jest kluczowe. Otóż, badania nad systemem wynagrodzeń są jednym z najbardziej zaniedbanych obszarów w naukach o zarządzaniu ludźmi (Gupta i Shaw, 2014). Dlatego też praktycy mogą mieć trudność w odnalezieniu w literaturze wskazówek i informacji umożliwiających poprawę satysfakcji z wynagrodzenia w ich konkretnej i specyficznej organizacji. Stąd potrzebne jest prowadzenie własnych badań opinii pracowników o tym, jak postrzegają oni wynagrodzenie. Takie badania prowadzone wewnątrz własnej organizacji mogą dostarczyć wiedzy adekwatnej do kontekstu organizacyjnego. Każda organizacja to specyficzny mikrokosmos, klimat firmy, kultura, relacje pomiędzy pracownikami, zasady wynagradzania, cel i sposoby realizacji tych celów, wszystko to może różnić się nie tylko pomiędzy firmami z różnych branż, ale nawet pomiędzy różnymi działami tej samej firmy. Dlatego tak istotne jest prowadzenie własnych badań zadowolenia z wynagrodzenia, które pozwolą dostarczyć precyzyjnych wskazówek o tym, co wiąże się z satysfakcją z wynagrodzenia w naszej firmie.

Jedna satysfakcja czy wiele satysfakcji z wynagrodzenia?


Warto także pamiętać, że satysfakcja z wynagrodzenia jest zjawiskiem złożonym. Mamy, co prawda, zwolenników badania ogólnej satysfakcji pracowników czy postrzeganej sprawiedliwości funkcjonowania organizacji z wykorzystaniem jednego tylko prostego pytania, np. jak bardzo jesteś zadowolony z pracy?, czy uważasz, że organizacja działa sprawiedliwie? (Wanous, Reichers i Hudy, 1997; Jordan i Turner, 2008). Jednak takie pytanie da nam tylko bardzo ogólny obraz przekonań pracowników i dostarczy niewiele wiedzy przydatnej w ewentualnych działaniach naprawczych. Dlatego też, by precyzyjniej poznać satysfakcję z wynagrodzenia, Jung i Yoon (2015) zwracają uwagę, że warto badać następujące jej wymiary: satysfakcję z podwyżek, satysfakcję z wysokości wynagrodzenia, satysfakcję z benefitów oraz satysfakcję z konstrukcji sytemu wynagradzania. Jeszcze więcej ważnych wymiarów satysfakcji z wynagrodzenia wyszczególnia Kazimierz Sedlak (2007), wymieniając aż siedem wymiarów satysfakcji z pracy:
• satysfakcja z wysokości wynagrodzenia,
• satysfakcja ze świadczeń dodatkowych,
• satysfakcja z otrzymywanych podwyżek,
• satysfakcja z systemu wynagradzania w firmie,
• satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie,
• satysfakcja z wynagrodzenia w kontekście społecznym,
• satysfakcja z wynagrodzenia w kontekście nakładów własnych.

Precyzyjne wyróżnianie wymiarów satysfakcji z wynagrodzenia może mieć praktyczne znaczenie, ponieważ pozwala na uchwycenie jej różnych aspektów i daje szansę zidentyfikowania tych obszarów, w których niezadowolenie jest największe. Podobnych rezultatów nie uzyskamy stosując jedynie ogólne miary satysfakcji.

Rola badań kompetencji menedżerów dla satysfakcji z wynagrodzenia


Na zakończenie warto również wspomnieć o dość istotnej roli przełożonego w kształtowaniu satysfakcji z wynagrodzenia. Przełożony nie tylko bierze udział w ustaleniu podwyżek i zasad wynagradzania, ale także komunikuje te zasady pracownikom i rozlicza ich z efektów pracy. Wu, Sturman i Wang (2013) zwracają uwagę, iż istotnym czynnikiem wiążącym się z postrzeganiem sprawiedliwości wynagradzania jest pozytywna relacja z menedżerem oraz sposób, w jaki menedżerowie informują o nadchodzących zmianach w systemie wynagradzania. Ponadto, co ciekawe, wykazano także, iż sprawiedliwość wynagradzania szczególnie silnie wiąże się z zaangażowaniem w pracę, gdy pracownikom brakuje wsparcia ze strony przełożonego (Strom, Sears i Kelly, 2014). Wskazuje to, że dobre relacje z menedżerem mogą niejako zmniejszać efekty negatywnej oceny sprawiedliwości wynagradzania. Wydaje się zatem, że oprócz badania opinii pracowników o różnych aspektach wynagrodzenia, warto także badać ich opinie o menedżerach. Badania powinny dotyczyć zwłaszcza tego, w jaki sposób menedżerowie komunikują regulaminy wynagradzania i zasady premiowania oraz czy uczciwie rozliczają się z zapisanych reguł. Zatem, istotnym elementem systemu wynagradzania powinny być nie tylko analizy przekonań pracowników o samym wynagrodzeniu, ale również badania opinii pracowników o kompetencjach menedżerów w zakresie planowania i komunikowania zasad systemu wynagradzania oraz oceniania pracowników. Narzędzie dedykowane ocenie pracy menadżerów również znajdą Państwo na platformie badaniaHR.pl.

Podsumowując:

można stwierdzić, że każdy efektywny system wynagradzania powinien opierać się na cyklicznych badaniach przekonań pracowników o wynagrodzeniu, które otrzymują oraz na kompetencjach przełożonych, którzy nad tym wynagrodzeniem sprawują kontrolę. Satysfakcja pracowników z otrzymywanej wypłaty jest istotnym czynnikiem wiążącym się z wyższym poziomem wykonania pracy (ang. job performance), jak i z niższym zamiarem opuszczenia organizacji (ang. turnover intention). Nie można wynagradzać pracowników w zadowalający sposób nie znając ich oczekiwań.


Bibliografia
  1. Cohen-Charash Y., Spector P. E. (2001), The role of justice in organizations: A meta-analysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 86, s. 278–321, dostęp: https://doi.org/10.1006/obhd.2001.2958


  2. Currall S. C., Towler A. J., Judge T. A., Kohn L. (2005), Pay satisfaction and organizational outcomes, Personnel Psychology, nr 58, s. 613–640, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00245.x


  3. De Gieter S., De Cooman R., Hofmans J., Pepermans R., Jegers M. (2012), Pay-Level Satisfaction and Psychological Reward Satisfaction as Mediators of the Organizational Justice-Turnover Intention Relationship, International Studies of Management and Organization, nr 42, s. 50–67, dostęp: https://doi.org/10.2753/IMO0020-8825420103


  4. De Gieter S., Hofmans J. (2015), How reward satisfaction affects employees’ turnover intentions and performance: an individual differences approach, Human Resource Management Journal, nr 25, s. 200–216, dostęp: https://doi.org/10.1111/1748-8583.12072


  5. Gupta N., Shaw J.D. (2014), Employee compensation: the neglected area of HRM research, Human Resource Management Review, nr 24, s. 1–4, dostęp: http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.08.007


  6. Gupta N., Conroy S. A., Delery J. E. (2012), The many faces of pay variation, Human Resource Management Review, nr 22, s. 100–115, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2011.12.001


  7. Jordan J. S., Turner B. A. (2008), The Feasibility of Single-Item Measures for Organizational Justice, Measurement in Physical Education and Exercise Science, nr12, s. 237–257, dostęp: https://doi.org/10.1080/10913670802349790


  8. Judge T. A., Piccolo R. F., Podsakoff N. P., Shaw J. C., Rich B. L. (2010), The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature, Journal of Vocational Behavior, nr 77, s. 157–167, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002


  9. Jung H. S., Yoon H. H. (2015), Understanding pay satisfaction: The impacts of pay satisfaction on employees’ job engagement and withdrawal in deluxe hotel, International Journal of Hospitality Management, nr 48, s. 22–26, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.04.004


  10. Ramaswami S. N., Singh J. (2003), Antecedents and Consequences of Merit Pay Fairness for Industrial Salespeople, Journal of Marketing, nr 67, s. 46–66, dostęp: https://doi.org/10.1509/jmkg.67.4.46.18690


  11. Sedlak K., (2007), Badanie satysfakcji z wynagrodzenia – prezentacja na II Krakowskim Forum Wynagrodzeń, http://wynagrodzenia.pl/prezentacje/2KFW/96Sedlak.pdf


  12. Sedlak P. (2015), Kwestionariusz Satysfakcji z Wynagrodzenia – prezentacja na X Krakowskim Forum Wynagrodzeń.


  13. Shaw J. D., Gupta N. (2015), Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought, Human Resource Management Journal, nr 25, s. 281–293, dostęp: https://doi.org/10.1111/1748-8583.12080


  14. Singh P., Loncar N. (2010), Pay Satisfaction, Job Satisfaction and Turnover Intent, Human Resource Management, nr 65, s. 470–490, dostęp: https://doi.org/10.7202/044892ar


  15. Strom D. L., Sears K. L., Kelly K. M. (2014), Work Engagement: The Roles of Organizational Justice and Leadership Style in Predicting Engagement Among Employees, Journal of Leadership & Organizational Studies, nr 21,s. 71–82, dostęp: https://doi.org/10.1177/1548051813485437


  16. Tekleab A. G., Bartol K. M., Liu W. (2005), Is it pay levels or pay raises that matter to fairness and turnover?, Journal of Organizational Behavior, nr 26, s. 899–921, dostę: https://doi.org/10.1002/job.352


  17. Tremblay M., Sire B., Balkin D. B. (2000), The role of organizational justice in pay and employee benefits satisfaction, and its effects on work attitudes, Group and Organization Management, nr 25, s. 269–290, dostęp: https://doi.org/10.1177/1059601100253004


  18. Wanous J. P., Reichers A. E., Hudy M. J. (1997), Overall Job Satisfaction: How Good Are Single-Item Measures?, Journal of Applied Psychology, nr 82, s. 247–252, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.2.247


  19. Williams M. L., McDaniel M. A, Nguyen N. T. (2006), A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction, The Journal of Applied Psychology, nr 91, s. 392–413, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.2.392


  20. Wu X., Sturman M. C., Wang C. (2013), The Motivational Effects of Pay Fairness: A Longitudinal Study in Chinese Star-Level Hotels, Cornell Hospitality Quarterly, nr 54, s. 185–198, dostęp: https://doi.org/10.1177/1938965512471891
Konrad Kulikowski

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: media@sedlak.pl